3D Branding Triangle Approach de Differex Value...una metodología para reinventar MARCAS
El profesor Alberto Merino
de Souza es un apasionado del Marketing. En las pocas veces al año que viene a
Lima es una delicia conversar con él.
Alberto Merino es en
la actualidad Director de Differex Value,
es autor de varias importantes publicaciones de marketing. Ha sido
creador y director de “Marketing Estratégico”, “Punto de Venta” dentro de
otras. Es un expositor internacional.
Hoy nos presenta su novedosa propuesta..."una metodología para reeinventar marcas y empresas"
En nuestros años como gerentes, consultores
y profesores de branding nos hemos encontrado con que nuestros colegas,
clientes y alumnos están en la búsqueda de guías y metodologías de branding más
concretas y prácticas que los ayuden a tomar mejores decisiones, en el momento.
La mayoría de nuestros clientes, no
tiene el tiempo ni las ganas de revisar todo el material académico desarrollado
a la fecha. Quieren la sustancia, lo que pueden aplicar de inmediato.
Obviamente, lo quieren de quienes están al día de todos estos avances y lo que
es más importante, de quienes hayan comprobado que funciona, lo hayan adaptado
a su realidad y le hayan hecho algunas innovaciones, ya sea en su experiencia
empresarial, con sus clientes, o mejor aún en ambas circunstancias.
Los empresarios ya se han dado
cuenta que quienes apuestan a los modelos de negocios clásicos y tradicionales
o al benchmarking están siendo desplazadas por las empresas que están optando
por reinventarse, reinventar sus modelos de negocios y reinventar sus marcas.
La pregunta que todos ellos se hacen es
¿Cómo?
De igual manera, nuestros alumnos de
post grado y en especial nuestros alumnos en los seminarios in – house, quieren
salir de las clases y/o programas a utilizar inmediatamente los conocimientos y
herramientas adquiridas. Quieren un valor agregado, algo que vaya mas allá de
transmitir los conocimientos de un libro que ellos también podrían leer.
Es así, que para ayudar a estos
empresarios a reinventarse, a reinventar sus marcas y/o salir con una propuesta
novedosa y de valor para su target, en Differex Value hemos desarrollado el las
3D Branding Triangle Approach. Se trata de una novedosa metodología, con
resultados comprobados, para reinventar empresas y marcas.
Para desarrollar esta metodología
nos hemos apoyado en los aportes de: (a) los principales académicos en el tema;
(b) los especialistas en marketing (practitioners), (c) los autores de best
Sellers y (d) nuestra experiencia como docentes y en el mundo empresarial, con
experiencias de éxito comprobadas.
Los tres ejes del 3D Branding Triangle
Approach son los tres pilares del mundo empresarial, es decir las Marcas, los Clientes
y los Empleados, que al interactuar con las 3D’s Discover (Descubrir), Develop
(Desarrollar) y Deliver (Distribuir/Despachar), facilitan el proceso de
reinventarse.
Así, mientras en la comunidad
académica sigue la discusión de cuál es el activo más importante de la
empresa, ¿La marca? ¿Los clientes? ¿Los
empleados? En la práctica empresarial el
día a día nos demuestra que sin la interacción de estos tres activos no tenemos
nada.
Es la interacción entre estos tres
pilares el mundo empresarial y las 3D’s lo que facilita el proceso de
reinvención de empresas y marcas.
En el 3D’s Branding Triangle
Approach, cada D tiene una función:
La primera D, la de Discover es con la que se inicia el
proceso y nos debe conducir a la “Creación de Nuevos Conceptos”. Discover va
más allá de la investigación tradicional. Discover es investigar, más explorar
y experimentar. Se trata de interpretar las necesidades de nuestros clientes,
de descubrirlas antes que ellos se den cuenta y sean conscientes de las mismas.
Así por ejemplo, el mercado de
personajes femeninos para la TV en US, estaba dominado por las heroínas, las
chicas buenas, las “bad girls” no tenían cabida. Hoy tenemos series como
“Weeds” (una ama de casa viuda vendiendo marihuana) y “Nurse Jackie” (una
enfermera drogadicta que engaña al marido) entre otros, siendo parte de los
nuevos atractivos de Showtime. Ahora le llueven las propuestas de este tipo a
Showtime, pero ya es muy tarde.
Igual sucedió con “The Apprentice”.
Antes de su estreno se pensaba que no había espacio para series de negocios.
Donald Trump demostró todo lo contrario. Y, para destacar que no se trata de la
excepción que confirma la regla ahora tenemos Undercover Boss. La serie no sólo
captó las preferencias del público, sino que sirvió hasta para mejorar la
reputación corporativa de las empresas que participaron en cada temporada. “The
Apprentice” ha tenido tanto éxito que ya entro en la fase de extensiones de
línea.
En el mercado peruano tuvimos una
experiencia similar con un Canal de TV local, Frecuencia Latina. El horario
estelar estaba dominado por las telenovelas mexicanas, seguidas de las
brasileras y colombianas., mientras que la otra propuesta eran los programas en
vivo. Todo eso cambio cuando lanzamos las miniseries locales, a pesar que los
Focus Group recomendaban no hacerlo.
En nuestras investigaciones
detectamos que los televidentes no iban a seguir probando la programación de
Frecuencia Latina porque el canal no les inspiraba confianza. Como les había
ido mal en el rating con muchas telenovelas y las había levantado de la
programación y/o cambiado de horario, los televidentes estaban molestos. Ya no
estaban dispuestos a embarcarse en series o novelas que duraran los
tradicionales seis meses. Iban a probar si se trataba de programas de muy corta
duración, ahí fue que propusimos cambiar las telenovelas por las miniseries.
Con las mini-series cambiábamos las
reglas de juego de la industria y empezábamos a construir una ventaja que la
competencia no iba a poder igualar en el corto plazo, por los compromisos
adquiridos con sus proveedores externos en programas de seis meses de vida y
varias precompras de por medio.
Además, introdujimos el componente
local en las mini-series, la evolución natural de programación y producción en
cualquier mercado, que contrastaba con las realidades de México, Colombia y
Brasil que era lo que se consumía en el momento.
Para poder descubrir, explorar y
experimentar necesitamos conocer a nuestro consumidor, mejor de lo que el mismo
se conoce. Así mismo, necesitamos contar con el talento humano capaz de hacer
este trabajo.
La interacción entre los clientes y nuestro
equipo de trabajo es la que nos permite crear nuevos conceptos. Para ello, debe existir dentro de las
corporaciones una cultura innovadora y la alta dirección debe estar dispuesta a
correr riesgos. Lo usual, sin embargo, es encontrar dentro de las corporaciones
al personal tratando de defender el status quo, muy cómodos en su zona de
confort, reprimidos por políticas corporativas que castigan la innovación y
premian el status quo.
En Frecuencia Latina apostaron por
nuestra propuesta, a pesar que los estudios recomendaban lo contrario. Los
resultados fueron halagadores, cambiamos las reglas de juego en la categoría,
se obtuvo un incremento sustancial en la facturación y rentabilidad, y el Canal
ganó por tres años consecutivos el Effie, premio a la mejor estrategia que
otorga la American Marketing Association.
DEVELOP
La segunda D es Develop, que consiste es crear algo especial para tu target.
Después de investigar, explorar, experimentar, interpretar y descubrir las
necesidades de tus clientes tienes que adecuar tu oferta.
Al final se trata de crear valor
para el cliente, lo que exige innovación focalizada en tu target. Esto es lo
que permite desarrollar nuevas ventajas competitivas.
Así por ejemplo, cuando nos contrató
Ingenicard en el mercado estadounidense, ellos estaban vendiendo una pre-paid
card con la marca “Liberty” a los peruanos emigrantes en US, para que enviaran
remesas a sus parientes en el país de origen.
La ventaja de Liberty era que los
parientes en el país de origen podían retirar su dinero de los ATM’s a
cualquier hora, no limitados al horario de ningún establecimiento y con menores
costos. No tuvieron éxito.
La empresa atacaba el mercado de
remesas cambiando la forma de producto (de transferencia a pre-paid card),
enfrentando frontalmente a los líderes del mercado, Western Union y Money Gram
en el general market y Xoom, en el segmento de Internet.
Los de Ingenicard habían sido los
inventores de la tarjeta telefónicas pre-paid, una industria que crearon y
llegaron a dominar, manejando el 80% del mercado mundial. Finalmente le
vendieron la empresa a AT&T y adaptaron el concepto a una tarjeta de dinero
electrónico.
Ellos pensaron que Master Card, que
había sido su cliente de pre-paid cards de telefonía, les iba a comprar el
nuevo concepto. Pero, no fue así, tampoco los bancos compraron la idea. Ante
estas negativas, decidieron lanzarse por su cuenta, que fue como nació Liberty.
Pero Liberty era un producto que
estaba auto-limitado, teniendo en cuenta el desarrollo tecnológico con el que
contaba la empresa. Les preguntamos que posibilidades habían que la tarjeta
pre-paid card que tenían, además de funcionar con los cajeros, sirviera también
para utilizarla en los puntos de venta en el país de origen y en US, y para
hacer bill payment, desde US para Latinoamérica.
En nuestros años con Hispanic Group,
una de las agencias de publicidad top en el mercado hispano, hicimos algunas
propuestas para Western Union, que la agencia prefirió no presentar al cliente.
En realidad Hispanic Group manejaba la cuenta como Grassroots o Street
Marketing, y no quisieron tener enfrentamientos con la agencia que les manejaba
la publicidad.
Ahí fue que detectamos la
frustración de quienes envían dinero a sus parientes y estos le dan otro uso y
después están pidiendo más. Para este segmento bill payment con la prepaid card
era la solución a un problema no resuelto por los tradicionales jugadores en la
categoría de remesas.
Fue así que la empresa empezó a
trabajar en el nuevo concepto, tres en uno, en el que se hacia que convergieran
tres categorías: remesas, pre-paid card y bill payment.
Hicimos un “market test” y el
resultado fue espectacular, reventamos la central telefónica. Inclusive, según
nos informaron nuestros representantes en Perú, el primero en reaccionar habría
sido Western Union, que inmediatamente implementó el servicio de Bill Payment
en sus oficinas de representación en Perú.
Desafortunadamente el acuerdo con el
banco local en Perú no prospero y hubo que replantear la estrategia. Viendo
esto en retrospectiva, fue lo mejor que les pudo pasar, ya que bajo ese modelo
de negocio había que trabajar de etnia en etnia y firmando contratos con bancos
locales de país en país a través de la región.
Para hacer la historia corta, para
reinventar Ingenicard, recomendamos trabajar convenios con bancos globales y/o
buscar bancos sponsor en US y off shore. La empresa ya tiene Banco sponsor en
US y esta en negociaciones para cerrar un contrato con un banco sponsor en Panama.
Ingenicard esta lista para lanzar la
campaña con su nuevo concepto tres en uno en toda la región, manteniendo la línea
de lo que hicimos en el market test, pero mejorado. La campana publicitaria se
ha estado trabajando con Hispanic Group, la agencia publicitaria a la que
estuvimos entrenando en Branding y haciéndole consultaría.
La empresa esta concretanto una
nueva emisión de acciones, que le permitan entrar en la fase de lanzamiento de
su nuevo concepto.
Respecto al desarrollo del concepto
es importante destacar que no se trata de parecerte a tu competencia y robarles
algo de mercado que ellos crearon con los tristemente celebres “me too
products”, se trata de crear algo nuevo y hacer crecer el mercado.
Asimismo, debe quedar claro que
estamos contra la simple imitación, no con la que propone el profesor Oded
Shenkar en su libro Copycats: How Smart Companies use Imitation to Gain a Strategic Edge. Para
el, la imitación está menospreciada y podría ser mas importante para el
crecimiento que la misma innovación. Aclara que no se trata de simple imitación
sino de una busqueda inteligente de causa y efecto.
Como muestra Oded Shenkar cita como
ejemplos a McDonald’s que imitó y mejoró sustancialmente el sistema ideado por
White Castle. Aunque el ejemplo que mas nos gusta es el de Visa, Master Card y
American Express, que habrian tomado la idea de Diners Club.
Algo similar a nuestra propuesta para
Ingenicard, donde hemos tomado lo mejor de tres categorías para hacerla
converger en una para atender necesidades que no están totalmente cubiertas.
Tema aparte es la elección del
nombre de marca. Cuando nos contrató Ingenicard teníamos claro que no íbamos a
trabajar con la marca Liberty, nos gustaba más la idea de una marca
corporativa, pero Ingenicard?
Cuando les preguntamos que
posibilidades habían de cambiar el nombre Ingenicard, nos contestaron con otra
pregunta: Que posibilidades hay de que trabajen con el nombre Ingenicard?
Iba a ser más fácil construir
sólidas asociaciones al nombre Ingenicard que convencer al CEO que cambiara de
nombre.
Deliver es cumplir con la promesa que le haces al cliente,
satisfacer sus necesidades físicas y emocionales con tu marca. A la hora que
uno llega con un nuevo concepto al consumidor final esta creando un nuevo mercado.
Generalmente la mayoría de
marketeros focaliza en la última D, la de Deliver. Cuando se hace esto la
inversión se concentra en distribución y comunicación y se descuidan otros
factores claves en el éxito de construcción de una marca.
Quines trabajan bajo este enfoque,
lo hacen bajo la premisa de que el activo más importante de una empresa es la
marca. Y esto, a pesar de lo que dice la comunidad académica, no es
necesariamente cierto. Son tres los activos más importantes de la empresa, los
clientes, las marcas y los empleados.
Sin los clientes y los empleados las
marcas no existen. Por lo tanto, todo presupuesto debe contemplar inversiones
no solo en las marcas, sino también en sus clientes y en sus empleados.
La inversión en clientes debe
focalizar en los loyaties y en los nuevos mercados, es básico tenerlos bien
identificados. Los tres grandes rubros de inversión son en: (a) investigación
(que incluye exploración), las empresas no deben escatimar recursos en conocer
a sus clientes (b) desarrollo de la oferta (que va mas allá de la creación de
productos y/o servicios) con nuevos atributos, capaces de satisfacer las
necesidades físicas y emocionales de los clientes; y (c) en servicio y
satisfacción al cliente.
Lamentablemente, muchas empresas no
tienen presupuesto, para investigar (y/o explorar), ni para desarrollar la
oferta ad – hoc y mucho menos para ofrecer un servicio al cliente de primer
nivel.
La inversión en las marcas se debe
focalizar en destacar las ventajas competitivas que se puedan sostener en el
tiempo y en crear y sostener asociaciones sólidas con las mismas. Si no se
tienen, hay que regresar a revisar el tema de clientes. Si se invierte sin
contar con ventajas competitivas, las empresas entran en un proceso de
inversión desmedida, con resultados decrecientes contra su inversión.
La inversión en el personal debe
focalizar en los apasionados con el proyecto y las marcas, no el los que estén
en tránsito. Los gerentes deben detectar
entre su personal quienes son los realmente apasionados con el proyecto y las
marcas e invertir en ellos. Hay que invertir en prepararlos para implementar el
proyecto de forma impecable, en tenerlos bien remunerados y especialmente en
plantearles nuevos retos, que permitan que la empresa siempre este un paso delante
de la competencia. Esta es la mejor forma de atraer y retener el talento
corporativo.
Aunque en el papel esto suena lógico
y simple, en la práctica es muy complicado, ya que este proceso saca a las
empresas y sus gerentes de su “confort zone”. La mayoría prefiere seguir
haciendo lo que ha estado haciendo siempre, aunque eso signifique seguir
perdiendo participación de mercados y rentabilidad.
Deliver es más que despachar el
producto o lograr una excelente distribución, se trata de crear nuevos mercados.
Cual es el
principal aporte de 3 D Branding Triangle Approach de Differex Value?
La mayoría de marketeros considera
que el branding es solo cuestión de ponerle un nombre al producto, otros consideran
que el branding es básicamente un problema de comunicación. Es decir que hay
quienes creen que las marcas se construyen con publicidad, un grupo mas
optimista considera que bastaría con un buen “word of mouth”. No es así, la
publicidad y el “word of mouth” son sólo unas de las tantas herramientas de
comunicación y sólo se utiliza en una etapa más avanzada de nuestro proyecto.
Tambien hay quienes piensan que la principal función del marketero es invertir
(administrar los recursos, decidir donde se invierte), pues tenemos malas
noticias para todos ellos, no es asi.
La principal responsabilidad del
marketero es hacer crecer el negocio a través de marcas fuertes con ventajas
competitivas que se puedan sostener en el tiempo. Eso es branding y para
logralo se requiere de una metodología, que los ayude a reinventar sus negocios
y marcas y esa es la razón de ser del 3D Branding Triangle Approach. Con esta nueva metodología ayudamos a los
marketeros a cambiar las reglas de juego de la industria en la que compiten.
Esta metodología permite generar
valor para los clientes (consumidores) y utilidades para nuestros
inversionistas. Los Budget que nos dan las empresas no son para generar gastos,
por el contrario es una inversión para generar utilidades. Adermas, es de fácil
aplicación.
La Función del
Marketero es Branding
Una de las preguntas más frecuentes
de los CEO’s en las empresas en las que hemos trabajado y de nuestros clientes
de consultoría (que también era una de las preguntas más frecuentes de nuestros
alumnos de post grado) es cuál es la principal función del marketero.
Las empresas contratan marketeros
para que estos hagan crecer el negocio a través de la creación de valor. Este
crecimiento debe ser sostenido y rentable. Para hacer crecer el negocio en
forma sostenida y rentable, los marketeros deben construir marcas fuertes y con
ventajas competitivas que puedan sostener en el tiempo. Es decir, la principal
función del marketing es el branding.
Quedaron atrás aquellas épocas en
las que la principal función del marketing era la publicidad, cuando una buena
agencia de publicidad y un gran presupuesto eran ingredientes indispensables y
a veces hasta suficientes para el éxito.
Hoy, el trabajo del marketero tiene
otra dimensión y es clave para que los CEO puedan cumplir con el suyo. Según A.
G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, la principal función del CEO es
establecer un “link” entre el mundo externo y la organización interna. Ello,
porque la mayor parte de su equipo gerencial esta focalizado en el aspecto
interno.
No así el marketero, que evalúa el mercado
a la caza de oportunidades, para hoy y para mañana, teniendo en cuenta como
Lafley remarca “en que negocio estamos y en cual no”, así como “los valores y
standards” establecidos por la corporación.
A este nuevo marketero Scott Davis, profesor de Kellogg
(Northwestern University) lo define en su nuevo libro “The Shift” como “Visionary
Marketer”. Según Davis los CEO demandan marketeros capaces de
liderar el crecimiento estratégico y rentable de sus negocios, focalizando en
el mercado, innovando y reconociendo que las marcas les pertenecen a los
consumidores, no a las corporaciones.
En este camino, sin embargo, hay que
tener mucho cuidado con el proceso de crecimiento en el que se embarca a la
empresa. Hay que evitar caer en lo que Jim Collins define en su ultimo libro “How
the Mighty Fall” (and Why Some Companies Never Give In) como la Fase 2 del
Declive: La búsqueda indisciplinada de Más…evitar ingresar en terrenos en los
que no se puede ser superior, crecer mas rápido de lo que se puede haciéndolo excelente
o caer en ambos errores.
Fijarse metas más allá de lo que uno
y la empresa son capaces de lograr perjudica tanto a la empresa como al
marketero. Asimismo, debemos tener cuidado con llegar al extremo de incrementar
las ventas y estar sacrificando utilidades, tal como nos advierten David Dranove
y Sonia Marciano en su libro “Kellogg on Strategy”.
Pero, aunque parezca mentira todavía
hay empresas que creen que la solución a sus problemas de crecimiento esta en
la publicidad. Al empezar algunas de nuestras consultarías nos hemos encontrado
con clientes que estaban a la espera de la gran campaña de branding, léase
publicitaria.
Así nos sucedió con Frecuencia
Latina, que había dejado ir a su Gerente de Imagen Corporativa, contrataba a
nuestra consultora en branding, era la forma de enfrentar la caída en el rating
y por consecuencia en las ventas.
En nuestro primer día de trabajo, en
reunión con el gerente general y el gerente comercial, la primera pregunta fue
cómo pensábamos enfocar la campaña publicitaria.
En un principio les extrañó que no
estuviéramos pensando en una campaña publicitaria como nuestra primera acción.
Para nosotros lo primero era realizar nuestro diagnóstico y nuestra
recomendación. Después, como suele suceder en la mayoría de casos, empezar a
trabajar en la construcción de ventajas competitivas que se puedan sostener en
el tiempo.
Por lo general las empresas
contratan consultores cuando registran una caída en las ventas, un slowdown o
quieren incrementar la tasa a la que vienen creciendo.
Ya sea que hay que revertir una
tendencia decreciente o incrementar la tasa de crecimiento, la empresa tendrá
que hacer algo diferente, para obtener el resultado esperado. Es ahí donde
entramos nosotros, a ayudarlos a construir una ventaja, cambiar las reglas de
juego, desconcertar a la competencia, de manera que nuestro cliente tome la
iniciativa.
Frecuencia Latina había tenido éxito
en su mercado con producciones locales para el horario estelar (producciones
que no pudo sostener) y con ciclos de películas americanas para el fin de
semana (que perdían su atractivo ante una mayor competencia). El cine
millonario de Frecuencia Latina estaba generando deudas millonarias, el canal
se estaba desangrando.
Había que para la hemorragia y
desarrollar una nueva oferta, cualquier campaña publicitaria en ese momento
estaba condenada a fracasar. Un maquillaje básico era inútil, necesitaba
cirugía mayor.
A la gerencia le gusto el plan para
construir nuevas ventajas competitivas y fortalecer sus actuales. Le vieron mas
sentido a nuestra propuesta, la gran campaña publicitaria, quedo en stand by,
quedo claro que había que construir primero y nos dieron su total apoyo. La
gerencia del canal compro nuestro proyecto y nos pidió que seamos nosotros
mismos los que lo implementemos.
Dicho sea de paso, esta es la única
forma de asegurar el éxito de un proyecto. No basta con tener un buen plan, es
necesario implementarlo de una manera impecable. Desconfíen de las consultoras
que les quieren vender planes sin comprometerse en su implementación.
Similar fue la historia con
Ingenicard, nos contrataron pensando que iban ver una nueva campana
publicitaria, pero en realidad estaban comprando consultoría en construcción de
ventajas competitivas.
Construir Ventajas Competitivas Sostenibles
Como señala Michael Porter, profesor
de Harvard, el peor error que puede cometer una empresa es enfrentar a sus
competidores con las mismas armas, las empresas deben trabajar para ser únicas.
Las empresas hacen mal en salir con
agresivas campanas publicitarias cuando no tienen claro cuales son sus ventajas
competitivas. Y, deben de cuidarse de todas esas consultoras que les pretendan
vender la publicidad como la única solución. La publicidad viene después.
Para desarrollar ventajas competitivas
sostenibles para un cliente es importante identificar las de la competencia, es
la forma de garantizar que estamos saliendo con algo único.
Jaynie Smith, en su libro “Creating
Competitive Advantage” (Think you know your company’s competitive advantage? Think
Again.) recomienda que las ventajas competitivas sean objetivas, cuantificables
y que no hayan sido hechas por la competencia. Van nuestras empresas por este
camino? En la mayoría de casos la respuesta es no. Y, lo que es peor, lo más
probable es que encontremos mucha resistencia ante este necesario cambio de
enfoque.
Además, hay que tener en cuenta que
la diferenciación por si sola no es una garantía. Las marcas tendrán un sólido
posicionamiento si a la vez que desarrollan sus puntos de diferenciación, van
creando puntos de paridad en esas áreas donde la competencia esta tratando de
desarrollar ventajas, tal como señala Kevin Keller, profesor del Amos Tuck School
of Business, del Dartmouth College, en su propuesta del Brand Report Card.
Construir Marcas Fuertes
Con ventajas competitivas que se
puedan sostener en el tiempo, el marketero tiene las bases para construir
marcas sólidas. Entre las decisiones más difíciles que tendrá que tomar están:
Cuantas marcas y productos manejar (Portafolio de Marcas/Productos) y tener
mucho cuidado de caer en la trampa de la extensión de marca.
Otro reto que enfrentan los
marketeros en el proceso de construcción de marcas fuertes, que garanticen el
crecimiento de las empresas es la diferencia de enfoques que tiene el marketing
versus el que tiene la gerencia, que Al & Laura Ries grafican muy bien en
su libro “War in the Boardroom”.
Si bien es cierto, los Ries señalan
25 diferencias, las más críticas en nuestro día a día en las empresas son: (a)
Luchar contra la percepción que las marcas más fuertes se construyen sobre la
base de mejores productos, cuando en realidad se trata de hacerlos diferentes.
Los negocios crecen por mejores marcas no mejores productos. (b) En marketing
lo que prima es la percepción del consumidor (c) Necesitamos construir
credenciales (d) Necesitamos focalizar y (e) Necesitamos que nos dejen la tarea
del marketing a los marketeros.
En todos estos puntos vamos contra
la corriente, especialmente en que nos dejen hacer el marketing. Aunque el
marketing es una especialidad, es sorprendente la cantidad de seudo-marketeros
que uno encuentra en las organizaciones, dispersos por otras áreas de la
empresa, listos para interferir… zapatero a tus zapatos.
A los problemas con otras áreas se suman
los problemas internos de marketing, especialmente cuando se trata del manejo
de marcas globales. Si bien es cierto, la gerencia de la marca debe ser
coherente y consistente, en el caso de las marcas globales hay que darle
libertad al marketero local para que realice las adaptaciones necesarias para
garantizar el éxito de los programas. Hasta las multinacionales mas pintadas
suelen caer en el error de imponer estrategias. Los locales deben defender su
posición.
Nos hemos encontrado, sin embargo,
con clientes con las propuestas apropiadas sintiéndose cortos de pelear su
posición frente a la casa matriz. El embotellador de Coca Cola en el Perú,
enfrentaba este problema. La propuesta de ellos era superior a la recomendación
de la casa matriz, pero se sentían cortos de enfrentarlos.
Para los que no están al tanto de
esta historia, Perú era uno de los pocos mercados en los que Coca Cola no era
el líder y para solucionar esa situación no le quedo otra a la multinacional
que comprar a la marca líder Inca Kola, compraron la marca y al embotellador.
Años después le vendieron el embotellador a los dueños originales.
Experiencia Inolvidable con la Marca
El otro extremo también es
peligroso. Existen una serie de empresas tratando de conquistar otros mercados
que creen que pueden construir una marca global exportando su producto y
dejando el marketing al distribuidor local, gran error.
No hay atajos en el proceso de
construcción de marcas, para penetrar nuevos mercados hay que hacer nuevamente
todo el homework, desarrollar el plan y ser muy cuidadoso con la ejecución para
que el consumidor, donde quiera que este tenga una experiencia inolvidable con
nuestra marca.
